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Gestione risorse

Le 5 principali differenze di pensiero tra dirigenti e impiegati

“Dire a qualcuno di fare qualcosa non significa essere un leader”
Wolf J. Rinke

Prima di entrare nel vivo di questo articolo, ci sentiamo di fare una doverosa premessa.

Esistono fortunatamente in Italia e nel mondo numerosi manager e dirigenti dotati di spiccata sensibilità e di una straordinaria capacità di prevedere in qualche modo gli eventi futuri facendo scelte vincenti e strategiche, rivelandosi un ottimo investimento per le aziende e degli ottimi leader per tutti i collaboratori.



Tuttavia, non è di quel tipo di dirigente che andremo a parlare, ma di un modello di manager un po’ meno autorevole e apprezzato; in pratica di coloro che riducono il management ad una serie di decisioni prese con un po’ troppa leggerezza, a qualche imposizione e a scarsa gratitudine.

Certamente un tipo di dirigente che non lascia il segno dopo il suo trasferimento, ma che purtroppo è presente in tante realtà nel nostro paese e non solo.

Entriamo quindi nella loro mentalità e in quella di chi collabora con loro e prende ordini da essi, cerchiamo di scoprire insieme le principali differenze tra il pensiero del manager e dell’impiegato, con lo scopo di trovare i punti di contatto su cui lavorare per rendere ogni rapporto di lavoro il più corretto, stimolante e proficuo per entrambi.



1) L’attaccamento alla maglia 

Lavorare per la stessa azienda, magari da anni, sviluppa inevitabilmente un coinvolgimento emotivo e un senso d’appartenenza che tanti lavoratori, impiegati e operai, avvertono con forza, trasformandosi nel loro piccolo, come quei giocatori icone per la loro squadra perché da anni indossano orgogliosamente la stessa casacca.

I dirigenti, si confrontano invece con un mercato (domanda e offerta) che si è attualmente strutturato per essere molto flessibile.

Se si considera che mediamente un direttore di stabilimento rimane 2 anni nella stessa azienda, appare chiaro che non sarà facile per lui sviluppare lo stesso attaccamento alla maglia che sentono forte molti impiegati che invece sono li da anni e ci resteranno ancora a lungo.

Da questo, si evince che la prima grande differenza nel modo di pensare, sta nel fatto che il manager il più delle volte sarà orientato a prendere decisioni i cui effetti si avvertiranno nell’immediato piuttosto che lavorare su importanti e più solidi progetti che daranno il loro frutto più in là nel tempo.

Talvolta, l’impiegato vede più lontano del dirigente ma non ha sufficiente voce in capitolo, per far si che la sua visione emerga e si affermi. 

2) Priorità e valorizzazione del tempo

La pausa pranzo, gli orari di inizio e fine lavoro, la scrivania, la postazione di lavoro, il collega, la gestione dell’aria condizionata d’estate o dell’impianto di riscaldamento d’inverno, sono solo alcuni esempi di priorità per molti impiegati che nella loro quotidianità tendono a creare una routine che si fatica poi ad abbandonare.

Al contrario il manager a cui non interessa pranzare, non si focalizza sugli orari, ma sfrutta il più possibile la sua libertà di organizzare il suo tempo e il suo lavoro per essere il più efficiente ed efficace possibile. Sia per portare risultati all’azienda che per se stesso.

Chiaro che fondamentalmente alla base c’è sempre una questione di ambizione che si relaziona alle opportunità di crescita dell’una o dell’altra categoria.

Opportunità che in termini di retribuzione sono ben diverse.

Un impiegato medio, pur bravo e diligente che sia, potrà vedere crescere la sua retribuzione sempre all’interno di un contratto chiaro con dei paletti (doveri) dati dal livello, l’anzianità, mansione e così via.

Pertanto, diventa evidente che l’impiegato in linea di massima cerchi il più possibile di salvaguardare il suo tempo, avvalendosi dello stesso contratto e dei medesimi paletti (questa volta i diritti) per tutelare sé stesso da uno sforzo maggiore o a delle rinunce che esulano dallo stesso contratto.

Cosa contraria per il manager, il cui tempo e le cui priorità subiscono una notevole spinta dalle possibilità di crescita allettanti che lo portano a non focalizzarsi sui dettagli ma a dare il suo meglio quando serve, dove serve.  

3) Modo di comunicare

Facciamo questo, progettiamo quell’altro…

Prima cosa il dirigente parla in plurale ma lui non fa, ordina agli altri di fare.

Se si prende alla lettera la grammatica, questo già sarebbe un errore di forma da evidenziare in rosso sul quaderno degli appunti.

Eppure, al manager viene più facile usare una forma di condivisione di doveri piuttosto che dire direttamente ai suoi collaboratori ciò che devono fare loro e non lui.

Ma non solo, il manager offre opportunità anche quando sta letteralmente punendo, trasferendo, demansionando o cambiando qualcosa nella vita professionale dei suoi collaboratori.

Noi ci siamo sempre battuti, sulla distinzione netta tra problemi e opportunità, parole che non a caso sono diverse e che portano con loro altrettante diverse interpretazioni.

L’impiegato a sua volta però, spesso e volentieri non dice e annuisce; per svariate ragioni accetta in silenzio portando dentro di sé un malumore che può durare anche anni trasformandosi in frustrazione e rassegnazione.

Rimpianti che si pagano duramente, momenti che non tornano più, e anni che passano in silenzio vivendo una condizione lavorativa che fa soffrire.

Dire di non essere d’accordo, di non voler rinunciare ad alcuni diritti acquisiti o semplicemente esprimere il proprio parere anche se diverso da quello del capo, non solo è segno di una grande personalità, ma significa anche trasmettere la volontà di fare gli interessi dell’azienda che per ovvie ragioni passano attraverso una condizione di equilibrio e armonia di ogni collaboratore soddisfatto.

Comunicare in modo trasparente e bidirezionale, equivale quindi bilanciare la parola e l’ascolto indipendentemente dal ruolo, dando lo spazio giusto ad entrambi gli interlocutori e usando le giuste forme e i tempi corretti in un dialogo basato sul rispetto, l’etica e la trasparenza.

4) Utilità delle riunioni 

In un nostro vecchio sondaggio eravamo rimasti sorpresi anche noi nel vedere quanti impiegati ritengono che le riunioni siano totalmente inutili. Circa il 70% degli intervistati, pensa infatti che ogni riunione che si svolge nella sua azienda resti incompleta, o che addirittura sia mancante dall’inizio di un obiettivo chiaro, male organizzata e quindi totalmente inutile al fine di migliorare una o più condizioni.

Viceversa, esistono ancora tantissimi dirigenti ostinati che fanno delle riunioni il loro cavallo di battaglia, piazzandone una dietro l’altra, privilegiando la quantità piuttosto che la qualità.

A volte sembra che organizzino le riunioni soltanto per poter dimostrare di essere al comando, cercando una costante conferma tramite il controllo piuttosto che grazie alla fiducia.

Sulle riunioni si avverte netta la diversità di pensiero tra una categoria e l’altra, e se spesso si dice che la verità sta nel mezzo, noi di BestOnDesk spostiamo un po’ di più l’asticella verso chi ha la responsabilità e quindi l’onere di guidare e far comprendere agli altri le sue buone ragioni.

Pertanto, se la maggior parte degli impiegati di molte aziende ritengono che le riunioni siano inutili, qualche buon motivo ci sarà. 



 5) Interesse verso il prodotto

Il manager gestisce, organizza, applica dei modelli, prende delle decisioni e spinge quasi sempre verso dei cambiamenti organizzativi. Ma il prodotto?

L’impiegato o l’operaio, fa del prodotto il suo vanto, ne conosce i dettagli, i piccoli difetti ed è aperto al confronto più duro quando si parla di innovazione e modifiche da introdurre.

Il manager vive molto meno il prodotto e molto più intensamente il processo ma non è detto che le cose possano sempre essere scorporate, anzi!

Si tratta in assoluto di una diversità di pensiero, il cui gap prima si riduce, meglio si potranno affrontare i cambiamenti dovuti da un mercato in continua evoluzione.

Rendere ogni impiegato più partecipe al processo organizzativo aziendale, coinvolgendolo in alcune decisioni e mostrando gli effetti a valle, oltre che nella sua area di responsabilità, dei cambiamenti introdotti, farà comprendere a tutti i collaboratori il perché spesso nascosto, che spinge il manager a propendere per una decisione piuttosto che un’altra (talvolta il cosiddetto male minore).

Viceversa, quando un dirigente si avvicina al prodotto, magari sperimentando dei piccoli break formativi direttamente sulle linee in cui svolgere un po di sana attività manuale, gli sarà d’aiuto per fare chiarezza su tutta una serie di dettagli altrimenti incomprensibili inerenti al prodotto e alla sua lavorazione; dettagli che gli operativi conoscono bene e che possono fare la differenza tra un prodotto o un servizio di qualità, e uno meno.



Per concludere, uno dei problemi più sentiti al giorno d’oggi nella gestione di un’impresa, soprattutto nelle realtà medio grandi, è uno scollamento tra le fasce medie (impiegati e operai) e i vertici aziendali nella figura di chi ricopre un ruolo di responsabilità come dirigente e manager.

In certi casi, sembra proprio che quest’ultimi operino ad un livello molto distante dalla realtà, non avendo minimamente idea del clima che si respira in azienda, negli uffici o in fabbrica e spesso ahimè, senza nemmeno il minimo interesse nel cercare di comprenderlo, precludendo così all’azienda stessa tutte quelle opportunità di crescita che sono proprio il risultato di una costante collaborazione tra chi è più operativo e chi invece ha il compito di prendere le decisioni.

In un contesto fatto di compartimenti stagni, e differenti livelli, viene a meno la capacità di comunicare in modo efficace e trasparente, ma soprattutto viene a mancare il rispetto per la persona e la professione, cominciando a non distinguere più la differenza tra un numero e un collaboratore in carne ed ossa.

Nonostante sia difficile e impegnativo, soprattutto per certe multinazionali, mantenere attivo un canale diretto e a doppio senso (dall’alto verso il basso e viceversa) risulta essere però la migliore scelta per trasformare un’azienda mediocre in un’impresa di successo; successo che deriva da una costante collaborazione, forte motivazione e ottima capacità di ascolto da parte di coloro che hanno come scopo principale quello di prendere le scelte migliori per ricercare un bene dell’azienda che passa attraverso il bene di ogni collaboratore, in un circolo virtuoso che porta soddisfazione e benessere. 

“Il coraggio è quello che ci vuole per alzarsi e parlare; ma il coraggio è soprattutto quello che ci vuole per sedersi ed ascoltare”
Sir Winston Churchill

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