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Gestione risorse Performance

Quando gli obbiettivi fanno male ai collaboratori e all’impresa

“Se ti sedessi su una nuvola non vedresti la linea di confine tra una nazione e l’altra, né la linea di divisione tra una fattoria e l’altra. Peccato che tu non possa sedere su una nuvola.”
Khalil Gibran

Si parla spesso di obiettivi personali o condivisi; se ne parla molto negli ambienti di lavoro, negli uffici e nei singoli dipartimenti di un’azienda con l’idea che l’obiettivo in generale, e l’intelaiatura che ne sorregge il sistema, siano sempre la migliore soluzione per spingere le persone a dare del loro meglio nei loro interessi e nell’interesse dell’intera organizzazione.

Con la premessa che il sistema di distribuzione degli obiettivi e di conseguenza del merito in base al loro raggiungimento non è una cosa sbagliata o da demonizzare, anzi… Anche noi di bestondesk ne abbiamo parlato positivamente in alcuni nostri articoli promuovendo sistemi come il modello MBO e tanti altri.

Ahimè, esistono però alcuni manager o intere organizzazioni che ne abusano fino al punto di arrivare a credere che dare degli obiettivi a tutti sia l’unico modo per stimolare le risorse a dare di più e a migliorare le loro performance, senza più curarsi che invece all’interno del loro gruppo, ci possono essere collaboratori per cui avere degli obiettivi significherebbe avere dei confini dai quali poi è difficile uscire.

Ma andiamo con ordine.

L’obiettivo da qualsiasi punto lo si guardi è sempre fonte di stress. Nella maggior parte dei casi, fortunatamente si tratta di un tipo di stress positivo che motiva e incoraggia spingendo chi lo avverta a migliorarsi e intraprendere una serie di azioni tese al raggiungimento dello scopo prefissato. 

Per altri però si tratta di pura frustrazione per svariati motivi che possono essere riassunti in una sola parola:

Confine.

Esistono alcuni casi in cui l’obiettivo per molti si trasforma in un confine all’interno del quale sentirsi rinchiusi, quasi intrappolati tra l’incudine dell’incertezza e il martello dell’insoddisfazione.

Sia per chi lo raggiunge, che presto avvertirà quel senso di vuoto di chi non ha più niente di fronte a sé e il suo livello di motivazione calerà bruscamente.

Sia per chi non lo raggiunge, che percepirà un senso di fallimento e la frustrazione ad esso connesso.

Senza considerare il fatto che si sta trascurando qualcosa di estremamente importante per ogni azienda piccola o grande che sia: il processo.

Ma facciamo ulteriore chiarezza con una semplice ma essenziale distinzione.

Separiamo per un momento processo e risultato.

Quale potrebbe essere la conseguenza diretta di una capillare distribuzione di obiettivi a tutte le risorse di un’organizzazione?

L’affannosa ricerca del risultato.

Dare di continuo obiettivi sfidanti, terrà sempre alta la concentrazione verso il raggiungimento dell’obiettivo definito, talvolta (estremizzando) un po’ come accade per la corsa del criceto in gabbia che cerca disperatamente di raggiungere qualcosa senza curarsi del resto.

Nel nostro caso il resto sarà il processo. 

Ovvero quella parte importante di pensiero che ha lo scopo di costruire il metodo al di là del risultato, avendo chiaro che quest’ultimo sarà la naturale conseguenza del buon esercizio svolto in precedenza.

Allora, tornando alla domanda iniziale, quando gli obiettivi fanno male ai collaboratori e all’organizzazione?

1) Quando la tua azienda o il tuo ufficio è debole nel processo, carente di metodi consolidati o di prassi da seguire per la risoluzione dei problemi e la distribuzione degli incarichi e dei carichi di lavoro.

2) Quando si è in fase di startup dove vanno ancora costruiti e testati i sistemi, il modello di business, il flusso delle informazioni, e si manca dell’esperienza necessaria per avere chiaro esattamente limiti e responsabilità delle risorse disponibili.

3) Quando si lavora a compartimenti stagni. Ovvero in tutte quelle realtà, solitamente medio grandi, dove si sono sviluppati uffici o dipartimenti poco inclini alla collaborazione con gli altri e tesi a raggiungere il meglio per loro dimenticandosi di essere parte integrante di un processo più ampio.

4) Dove è ancora forte il concetto di “colpa” o “degli altri”. È colpa dell’ufficio tal dei tali, gli altri hanno sbagliato, e così via. Questo genere di mentalità spinge di più verso la ricerca di un colpevole piuttosto che verso la risoluzione di un problema.

5) Quando è necessario lavorare in modo trasversale per far crescere l’intero sistema, magari per affrontare nuovi progetti o acquisire diverse aree di mercato, momento delicato dove il contributo di ognuno in qualsiasi settore potrebbe fare la differenza.

6) Quando ci si trova di fronte a persone creative, dotate di una buona dose di coraggio e della buona volontà che serve per andare oltre, proporsi attivamente, cercando di dare il proprio contributo al di là del ruolo ricoperto. 

7) Viceversa, quando ci si trova di fronte a persone che per carattere, mentalità o problemi personali di vario genere, non sono in grado di reggere lo stress e le pressioni, anche quelle positive, che stanno alla base di un percorso che ha per scopo finale il raggiungimento di uno specifico obiettivo.

In tutti questi casi, dare degli obiettivi sarà più un male che un bene, sia per le persone che li riceveranno che per l’intera struttura aziendale che non beneficerà del vantaggio di quel tipo di gestione, e addirittura distoglierà le attenzioni da un processo ancora fragile, tutto da costruire o migliorare, l’intelaiatura robusta necessaria per ogni impresa di successo.

Un libro che ci è piaciuto molto:

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